Sumário executivo

Planejamento de Sucessão de Capital Privado: Portfólio de Negócios

• Seguro para empresas de PE. Como disse Paul Brennan, presidente da OnApp apoiada por fundos privados luzes , 'Um plano de sucessão não é bom apenas para o negócio, mas também para o comprador potencial: é o seguro que sustenta o valor do equipamento existente. Se um adquirente abre um negócio sem um plano de sucessão, ele na verdade compra apenas o IP. '
• Modelo de 'comprar e transformar'. Hoje, as empresas de PE não apenas compram para vender ou compram e mantêm suas empresas de portfólio. Pelo contrário, eles compram e transformam. Historicamente, as empresas de PE agregaram valor às empresas do portfólio por meio de sua coleta de dados e recursos de redução de número. No entanto, criar valor hoje exige mais; acima de 50% o valor de uma empresa pode ser atribuído a intangíveis.
• A mudança inesperada do CEO é comum e pode ser desastrosa. Mais da metade de rotatividade de CEOs em empresas do portfólio não é planejada. A pesquisa revelou que 73% dos CEOs provavelmente serão substituídos durante o ciclo de investimento, com 58% de substituições em dois anos. A rotatividade do CEO é cara para os investidores - a rotatividade inesperada do CEO pode causar uma taxa interna de retorno menos favorável 46% do tempo e um tempo de espera maior em 82% das instâncias.

O que não se deve fazer no planejamento de sucessão de private equity para empresas de portfólio

• Não contrate uma gerência com base apenas na credibilidade ou experiência. A experiência pode ser superestimada. Isso pode filtrar rapidamente muitos candidatos talentosos ou oferecer candidatos inclinados a reciclar jogadas estratégicas que não são adequadas para a nova empresa. As empresas de PE devem estar abertas à contratação de candidatos 'não tradicionais' sem diplomas da Ivy League e que tenham seguido caminhos mais incomuns em suas carreiras. Habilidades pessoais, incluindo autenticidade, trabalho em equipe, tendência à ação e resiliência também são essenciais.
• Certifique-se de manter uma série de excelentes candidatos a CEO. Embora seja sempre importante alinhar incentivos e apoiar a equipe de gestão, as empresas de PE também devem estar preparadas para a possibilidade de ter que substituí-los por alguém novo. As empresas de PE experientes antecipam a necessidade potencial de ação decisiva, mantendo um grupo de executivos experientes em serviço e em quem pode confiar para cumprir as funções de gestão.

O que você pode fazer no planejamento de sucessão de capital privado para empresas de portfólio

• Vá além do C-Suite. Empresas sem mapas de sucessão multinível são inevitavelmente menos ágeis do que aquelas que o fazem quando se trata de mudanças na tecnologia e na indústria. Se a venda de uma empresa depende de um ou dois líderes, os compradores ficam preocupados com o futuro financeiro da empresa e provavelmente estar lá paguei muito por isso.
• Avalie rigorosamente as habilidades pessoais durante o recrutamento. Muitas vezes, as habilidades mais difíceis de avaliar parecem ser as mais importantes. Dos executivos da carteira de empresas pesquisadas, 67% dizem que as habilidades de liderança permitem que eles tenham um desempenho de alto nível, enquanto 46% atribuem importância semelhante ao pensamento estratégico. Claramente, é importante para as empresas de PE adotar abordagens alternativas para a avaliação do CEO, incluindo avaliação independente de terceiros . Estes tipos de avaliações muitas vezes combinam entrevistas com testes comportamentais e psicométricos.
• Considere a contratação de um parceiro de capital de liderança (LCP). Hoje mais da metade das empresas de PE agora emprega um parceiro capitalista de liderança (LCP), que ajuda As empresas de PE conduzem avaliações baseadas em dados da liderança e da cultura de um alvo potencial. Depois que um negócio foi adquirido, o LCP facilita a transformação. Os LCPs também estão frequentemente envolvidos em negociações de desinvestimento, destacando liderança e cultura para ajudar a alcançar preços favoráveis.
• Defina as expectativas para evitar de forma proativa possíveis desalinhamentos. Ser líder em uma empresa de portfólio apresenta uma série de desafios exclusivos para a indústria de PE. Para empresas de private equity, entender os pontos comuns de desacordo pode ajudar ambas as partes a melhorar a produtividade e, potencialmente, evitar uma saída não planejada da liderança. 78% dos entrevistados PE indicou que a mudança de ritmo foi uma dessas fontes de conflito, com as metas de desempenho como a segunda questão mais controversa ( 50% dos entrevistados ) Também existem lacunas na expectativa sobre a frequência do contato. Apenas 3% dos entrevistados de PE disseram estar satisfeitos com as reuniões mensais, enquanto 31% dos CEOs preferiram. E 33% dos investidores de PE esperavam disponibilidade ao longo do dia, enquanto apenas 14% dos CEOs concordaram.

Planejamento de sucessão para empresas de capital privado

• As próprias firmas de private equity não estão imunes à importância do planejamento de sucessão. Clientes e parceiros limitados, cujos fundos geralmente estão bloqueados em um fundo por 10 anos ou mais , eles estão preocupados com quem vai administrar seu dinheiro naquele momento. Somente 12% dos fundos PE ele termina em menos de 10 anos, e a duração média de um fundo de PE é de 13 anos.
• o Pesquisa de empresas de investimento Thelander-Pitchbook 2015 descobriram que 47% das 446 firmas de investimento americanas pesquisadas, incluindo 160 firmas de PE, não tinham um plano de sucessão em vigor. No entanto, em abril de 2016, a Bain Capital promoveu quatro executivos; dois para sócios-gerentes e os outros dois como co-presidentes. Em julho de 2017 , KKR & Co. nomeou dois executivos na casa dos 40 anos para co-presidentes e co-chefes de operações sob os fundadores de 73 anos.
• UMA Inquérito 2016 de mais de 2.500 investidores globais revelaram que a composição da equipe e a estabilidade organizacional eram as métricas esmagadoras em que confiavam para prever o desempenho futuro.
• Manter o incentivo para a próxima geração de líderes. Como Notas do relatório Preqin É fundamental garantir que a estruturação econômica e os incentivos sejam atribuídos de acordo com a participação das partes. À medida que a participação dos sócios principais diminui, eles também devem estar dispostos a diminuir seu interesse financeiro nos fundos e na associação. Uma maneira de fazer isso é reatribuir o o transporte ou o estabelecimento de novas sociedades gestoras dos fundos, o que permitirá aos sócios principais reduzir a titularidade.
• As avaliações devem servir de base para o planejamento da sucessão. Um plano de sucessão abrangente e eficaz requer avaliações precisas para ajudar a determinar como a receita futura será alocada. Devido à sua importância e subjetividade potencial, muitas empresas optam por contratar especialistas em avaliação terceirizados objetivos

Introdução

Embora o crescente entusiasmo dos investidores tenha contribuído para uma enxurrada de capital (a $ 3 trilhões históricos nos últimos cinco anos), a indústria de private equity enfrenta uma concorrência crescente entre empresas de PE, múltiplos recordes e outros fatores tornando difícil para eles gerar retornos atraentes. Um aspecto a considerar é o planejamento de sucessão, especialmente porque a rotatividade do CEO em empresas do portfólio ocorre em um Taxa de 73% e demonstrou aumentar o lead time e diminuir os retornos. Embora o planejamento de sucessão seja, sem dúvida, importante para a continuidade e sustentabilidade de qualquer negócio, pode ser ainda mais verdadeiro para aqueles no setor de private equity.

Este artigo define o planejamento de sucessão e examina as melhores práticas e erros para evitar no planejamento de sucessão para empresas de portfólio (além do nível de CEO). Ele também explora o planejamento de sucessão dentro das próprias empresas de capital privado, algo que as empresas de PE têm sido excepcionalmente proativo sobre o recente confronto.

O que é o planejamento de sucessão para empresas de portfólio de private equity?

Planejamento de sucessão para empresas do portfólio

Capital privado planejamento de sucessão concentra-se em manter o talento da empresa e garantir uma transição suave caso a liderança existente saia. Enquanto alguns acreditam que o processo envolve simplesmente substituir o C-suite Outros acreditam que é um esforço multinível onde o talento é desenvolvido e organizado. Como Paul Brennan, presidente da OnApp apoiado por capital privado, diz destaque , “Um plano de sucessão não é bom apenas para a empresa, mas para seu potencial comprador: é o seguro que sustenta o valor do equipamento existente. Se um adquirente abre um negócio sem um plano de sucessão, ele está, na verdade, apenas comprando a propriedade intelectual. '

O patrimônio privado tem sido baseado em uma premissa fundamental: empresas de PE compram negócios para suas carteiras, facilitam melhoria rápida de desempenho e vendê-los. Idealmente, a empresa adquirida aumentará sua avaliação de seu preço de compra original e, portanto, criará uma saída lucrativa para a empresa de PE, geralmente dentro quatro a sete anos . No entanto, como um recente Harvard Business Review Report , As empresas de PE hoje simplesmente não compram para vender. Pelo contrário, eles compram e transformam. Com um modelo de 'comprar e transformar' , “A disciplina financeira não é um evento, mas um padrão; clareza estratégica não é uma direção, mas sim um compromisso, a excelência operacional não é uma ferramenta, mas uma mentalidade ”. À luz desta evolução, a abordagem do talento também deve se adaptar . Historicamente, as empresas de PE agregaram valor às empresas do portfólio por meio de sua coleta de dados e recursos de redução de número. No entanto, criar valor hoje exige mais; Mais de 50% do valor de uma empresa pode ser atribuído a intangíveis, como marca e capital de liderança.

O planejamento de sucessão de private equity é especialmente crítico para empresas de portfólio, pois seus líderes enfrentam desafios exclusivos do setor de private equity. Do ponto de vista da empresa de PE, a questão não é se a liderança existente é 'boa o suficiente'; mais bem, o desafio é identificar a gestão apropriada para o propósito. Como a estratégia muda constantemente sob a propriedade da PE, os recursos necessários para o sucesso também mudam. Portanto, as empresas de PE devem encontrar flexibilidade na liderança e não se desviar muito de plano de criação de valor . E a liderança deve realmente aceitar e compreender as demandas de trabalhar com parceiros de PE: mais pressão, um cronograma acelerado e menos tolerância para 'vacas sagradas' ou práticas de negócios legadas que não fazem mais sentido.

A mudança inesperada do CEO é comum e pode ser desastrosa

De acordo com AlixPartners inquérito 2017 De 53 empresas de PE e 63 empresas do portfólio, mais da metade da rotatividade do CEO em empresas do portfólio não é planejada, resultando em prazos de entrega mais longos e retornos mais baixos. A pesquisa revelou que 73% dos CEOs provavelmente serão substituídos durante o ciclo de investimento, com 58% de substituições em dois anos. Talvez sem surpresa, a rotatividade do CEO é cara para os investidores - a rotatividade inesperada do CEO pode causar uma taxa interna de retorno menos favorável 46% do tempo e um tempo de espera maior em 82% das instâncias.

UMA Estudo de Bain Da mesma forma, constatou-se que as firmas de PE mudaram quase metade dos CEOs de suas empresas do portfólio e que 60% desses incidentes não foram planejados. Para piorar as coisas, a maioria desses CEOs não foi substituída até depois do primeiro ano de propriedade da PE, embora este primeiro ano seja a 'oportunidade de ganhar impulso'.

Portanto, o planejamento de sucessão deve estar no topo da lista de empresas de PE. A priorização ajuda a estabelecer a confiança do comprador e limita a influência negativa potencial que mudanças não planejadas de liderança podem ter na produtividade, no moral e nos retornos. As seções a seguir detalharão várias práticas recomendadas e erros a serem evitados no planejamento de sucessão de private equity para empresas de portfólio.

Não há necessidade de planejamento de sucessão de private equity para empresas do portfólio

Não contrate gerentes com base apenas na credibilidade ou experiência

A experiência pode ser superestimada. Certamente há conforto na contratação de alguém com credenciais imaculadas, mas isso pode descartar rapidamente muitos candidatos talentosos ou candidatos a desempenho inclinados a reciclar jogos estratégicos que não são adequados para a nova empresa. De acordo com um estudo conduzido pela empresa de busca de executivos DHR International , 'A conquista passada e o desafio atual raramente são uma comparação maçã - maçã.' As empresas de PE devem estar abertas para a contratação de candidatos “não tradicionais” sem diplomas da Ivy League e que tenham seguido caminhos mais incomuns em suas carreiras. Habilidades pessoais, incluindo , autenticidade, trabalho em equipe, predisposição à ação e resiliência também são fundamentais.

Na verdade, os melhores gerentes valorizam o desenvolvimento dos funcionários, apesar de sua meta de sair em sete anos. Os CEOs das melhores empresas de portfólio de propriedade de PE valorizam o recrutamento e o desenvolvimento de talentos. E, além disso, focam nos colaboradores cujo desenvolvimento terá maior impacto neste período.

Não pare de manter um número grande e estável de candidatos a CEO

Embora seja sempre importante alinhar incentivos e apoiar a equipe de gestão, o Firmas de PE também devem estar preparados para a possibilidade de substituí-los por alguém novo. Atrasos na substituição de um CEO pode frustrar o sucesso e eventual valorização da empresa. Portanto, firmas de PE experientes antecipam a necessidade potencial de ação decisiva, mantendo um grupo de executivos experientes em serviço e em quem pode confiar para cumprir as funções de gestão. Eles conduzem uma avaliação honesta do CEO e de seus substitutos em relação aos componentes importantes do plano de criação de valor e, em seguida, fazem as mudanças necessárias rapidamente após a aquisição.

Faça no planejamento de sucessão de private equity para empresas de portfólio

Vá além do C-Suite

A maioria das empresas se concentra apenas no planejamento de sucessão para a equipe executiva quando deveria afetar todos os níveis. Surgirão problemas se alguém na alta administração sair e os níveis abaixo não puderem aumentar. Ter um recurso interno já familiarizado com a empresa é muito mais valioso para recrutar externamente e aumentá-los. Empresas sem roteiros de sucessão multinível são inevitavelmente menos ágeis do que aquelas que o fazem quando se trata de mudanças na tecnologia e na indústria. Se a venda de uma empresa depende apenas de um ou dois líderes, os compradores ficam preocupados com o futuro financeiro da empresa e provavelmente não pague tanto por isso

Avalie rigorosamente as habilidades pessoais durante o recrutamento

Quando se trata de recrutamento de líderes, certas características são mais simples de avaliar. Um exemplo disso é a perspicácia financeira. No Pesquisa AlixPartners 2017 , 90% dos entrevistados de PE estão confiantes em sua capacidade de avaliar a visão financeira, com uma porcentagem semelhante confiante em sua capacidade de avaliar as habilidades de vendas e marketing. Por outro lado, 35% e 28% Eles acham difícil avaliar as habilidades de liderança e pensamento estratégico, respectivamente.

Infelizmente, as habilidades mais difíceis de avaliar parecem ser as mais importantes. Dos executivos da carteira de empresas pesquisadas, 67% dizem que as habilidades de liderança permitem que eles tenham um desempenho de alto nível, enquanto 46% atribuem importância semelhante ao pensamento estratégico. Claramente, é importante para as empresas de PE adotar abordagens alternativas para a avaliação do CEO, incluindo avaliação independente de terceiros . Esses tipos de avaliações muitas vezes combinam entrevistas com testes comportamentais e psicométricos. Alguns até incluem avaliações da reputação ou percepções da empresa-alvo de ex-executivos, clientes ou fornecedores.

Considere a contratação de um Parceiro Capital de Liderança (LCP)

Hoje mais da metade das empresas de PE eles agora empregam um parceiro de capital de liderança (LCP), que influencia as decisões sobre quais empresas adquirir. Embora a análise de capital de liderança tenha sido um componente da devida diligência, os LCPs são ajudando agora As empresas de PE conduzem avaliações baseadas em dados da liderança e da cultura de um alvo potencial, seja elas próprias conduzindo as análises ou gerenciando consultores externos para a tarefa.

Depois que um negócio foi adquirido, o LCP facilita a transformação. Isso requer mudanças fundamentais na cultura organizacional, processo e talento, em oposição a medidas de redução de custos e reestruturação financeira. Por exemplo, LCPs auditam liderança e cultura anualmente, identificando ações prioritárias para equipes de gerenciamento. E, à medida que o setor de private equity mudou para uma abordagem mais “incorporadora imobiliária”, os LCPs compartilham as melhores práticas em toda a empresa, promovem a inovação organizacional e fornecem insights sobre tarefas como a contratação de Chief Human Officers (CHRO).

Os LCPs também estão frequentemente envolvidos em conversas sobre desinvestimento, destacando a liderança e a cultura para ajudar a obter preços favoráveis. Os LCPs costumam usar os resultados de suas pesquisas para inspirar confiança nos compradores de que os resultados financeiros positivos continuarão após a compra.

Defina as expectativas para evitar de forma proativa possíveis desalinhamentos

Ser líder em uma empresa de portfólio apresenta uma série de desafios únicos para a indústria de PE: eles respondem à empresa e seus investidores, eles devem alcançar eficiências transformacionais em um curto período de tempo (o período médio de participação em 2017 foi cinco anos ) Embora a média de permanência do CEO em empresas S&P 500 seja 10 anos , este não é o caso da liderança da empresa de portfólio. Assim, para empresas de private equity, entender os pontos comuns de desacordo pode ajudar ambas as partes a melhorar a produtividade e, potencialmente, evitar uma saída não planejada da liderança. 78% dos entrevistados PE indicou que a mudança de ritmo era uma dessas fontes de conflito, com as metas de desempenho sendo a segunda questão mais controversa ( 50% dos entrevistados teve problemas com isso).

Também existem lacunas na expectativa sobre a frequência do contato. Quando questionados sobre a disponibilidade de CEOs de empresas do portfólio, apenas 3% dos entrevistados de PE disseram estar satisfeitos com as reuniões mensais, enquanto 31% dos CEOs preferiram. E 33% dos investidores de PE esperavam disponibilidade ao longo do dia, enquanto apenas 14% dos CEOs concordaram. Essas diferenças evidentes indicam que o estabelecimento de clareza e alinhamento em torno dessas expectativas no início do ciclo de investimento é crucial.

Planejamento de sucessão para empresas de capital privado

Capital privado As próprias empresas não estão imunes à importância do planejamento de sucessão. Clientes e parceiros limitados, incluído planos de pensão e outras instituições, cujos fundos são geralmente bloqueados em um fundo por 10 anos ou mais , eles estão compreensivelmente preocupados com quem administrará seu dinheiro nesse ponto. solteiro 12% dos fundos PE acabam em menos de 10 anos; Segundo pesquisa da Palico, a duração média de um fundo de educação física é de 13 anos. Os fundos sucessivos são frequentemente levantados um de cada vez, geralmente fechados pelos mesmos negociadores tradicionais. Muitos fundadores de grandes firmas de PE como Blackstone, Carlyle e KKR estão agora entrando na casa dos 70 e 80 anos, então essas questões estão vindo à tona. Também é importante notar que os jovens talentos nessas empresas de PE ficam frustrados quando a mobilidade ascendente não é clara.

Por muitos anos, o planejamento de sucessão de private equity tem sido mínimo . o Thelander-Pitchbook Investment Firm Survey 2015 descobriram que 47% das 446 firmas de investimento americanas pesquisadas, incluindo 160 firmas de PE, não tinham um plano de sucessão em vigor. No entanto, isso está se tornando cada vez menor. Em abril de 2016, a Bain Capital promoveu quatro executivos; dois para sócios-gerentes e os outros dois como co-presidentes. Em julho de 2017 , KKR & Co. nomeou dois executivos na faixa dos 40 anos para co-presidentes e co-chefes de operações sob os fundadores de 73 anos.

UMA Inquérito 2016 de mais de 2.500 investidores globais supervisionando mais de $ 300 bilhões em ativos sob gestão, revelou que a composição da equipe e a estabilidade organizacional eram as métricas esmagadoras nas quais ele conta para prever o desempenho futuro.

Melhores práticas para planejamento de sucessão de empresas de capital privado

• Manter o incentivo para a próxima geração de líderes. Como Relatório Preqin destaca que é fundamental garantir que a estruturação econômica e os incentivos sejam atribuídos de acordo com a participação das partes. À medida que a participação dos sócios principais diminui, eles também devem estar dispostos a diminuir seu interesse financeiro nos fundos e na associação. É uma questão de moral e retenção se o jovem talento que realiza a maior parte do trabalho fica frustrado porque os sócios mais velhos colhem a maior parte das recompensas financeiras. Uma maneira de fazer isso é reatribuir o transporte e participação nos lucros, em fundos sucessivos para refletir com precisão as maiores contribuições dos jovens talentos. Outra opção é estabelecer novas sociedades gestoras dos fundos, o que permitirá aos sócios seniores reduzir a titularidade. Como John MacMurray, do escritório de advocacia Ropes & Gray notas , 'Nada corrói o moral ou promove mais facções dentro de uma empresa de private equity do que a sensação de que há uma disparidade excessiva no compartilhamento do sucesso da empresa.'
• As avaliações devem servir de base para o planejamento da sucessão de private equity. Um plano de sucessão completo e eficaz requer avaliações precisas para ajudar a determinar como a receita futura será alocada. Devido à sua importância e subjetividade potencial, muitas empresas optam por contratar especialistas em avaliação terceirizados objetivos. Uma vez que as avaliações das empresas de gestão de investimentos geralmente separam a receita das taxas de gestão da receita das taxas de desempenho, é importante tratá-los de maneira diferente . Embora as taxas de administração sejam mais previsíveis, especialmente para empresas estabelecidas, elas podem ser avaliadas usando uma abordagem de mercado, aplicando um múltiplo de mercado ao AUM ou lucro operacional líquido. No entanto, o carry é muito mais subjetivo devido à sua contingência sobre as empresas subjacentes na carteira, portanto, as avaliações devem considerar um espectro de resultados possíveis. O valor futuro dos juros acumulados é geralmente muito descontado levar em consideração o risco associado à sua obtenção.

Pensamentos para concluir

Embora o planejamento da sucessão de private equity possa parecer complicado inicialmente, ele serve como uma excelente forma de seguro tanto para as empresas de portfólio quanto para as próprias firmas de private equity. Para empresas de PE, o mero processo pode criar um senso de propriedade em todos os níveis e pode ajudar a criar um alinhamento de incentivos internamente. enquanto demonstra a outros que a empresa é sustentável.