E se história nos diz qualquer coisa, as tendências no trabalho remoto continuarão a tornar nossas equipes mais diversificadas e multiculturais. Com isso, surge uma paisagem complexa para navegar, com possíveis passos e interpretações erradas em cada esquina. A comunicação intercultural no local de trabalho leva tempo para ser entendida, mas os líderes que entendem as diferenças entre os países podem moldar uma cultura organizacional em torno do que cada pessoa precisa para ser produtiva e inovadora.

Os pesquisadores há muito tempo estão curiosos sobre as semelhanças e dissonâncias entre as culturas. Surgiram algumas estruturas que fornecem uma maneira de medir as características de países ao redor do mundo. Eles também apresentam nuances culturais que você precisa saber para gerenciar com eficácia uma equipe intercultural.

Embora possam ser generalizações e não tenham como objetivo rotular um grupo de pessoas, essas estruturas são um bom lugar para começar a articular melhor as diferenças. Eles lançam luz sobre a comunicação eficaz, fornecendo estrutura para uma equipe e construindo relacionamentos profissionais. Superar as barreiras da comunicação intercultural requer uma abordagem sistemática e empática.

Navegando em diferentes estilos de comunicação

As nuances da comunicação prevalecem em todos os tipos de relacionamento, mas as conversas entre os membros da equipe são particularmente críticas. O líder de uma equipe multicultural tem o desafio de compreender as diferenças entre as culturas para formar uma equipe eficaz. Uma ferramenta útil para abordar isso é o de Erin Meyer Mapa da Cultura . Ela construiu uma estrutura para compreender as características da comunicação em países ao redor do mundo. Junto com outras fontes de pesquisa, surgem padrões mais profundos que apontam para uma melhor forma de comunicação.

Clareza e ambigüidade na comunicação verbal

Erin Meyer determina a principal diferença nos estilos de comunicação avaliando o reconhecimento do contexto. Em qualquer sociedade, existe um conjunto de pontos de referência compreendidos e de conhecimento comum. Este contexto compartilhado pode ditar quão explícita ou implicitamente alguém se comunicará.

Em uma sociedade de alto contexto como a China ou o Japão, presume-se que haja um grande corpo de entendimento compartilhado e pontos de referência comuns. Acredita-se que as pessoas na sala têm informações suficientes sobre uma situação para tirar uma conclusão correta sem a necessidade de dizê-la em voz alta. Outras formas de comunicação, como a linguagem corporal e a comunicação não verbal, exigem que as pessoas leiam nas entrelinhas e aceitem todas as descrições do contexto. Não há necessidade de garantir esclarecimentos entre um grupo, porque cada indivíduo simplesmente entende o que foi dito implicitamente.

Para alguém de uma sociedade de baixo contexto como os Estados Unidos ou Canadá, isso pareceria um tanto perturbador. Com tanto não dito, há mais espaço para interpretações erradas. Um baixo nível de contexto implica que há pouco entendimento compartilhado e poucos pontos de referência comuns. A fim de transmitir um ponto de vista, deve ser dito literalmente e, talvez, repetido para garantia. Meyer explica que as pessoas em sociedades de baixo contexto 'acreditam que uma comunicação profissional boa e eficaz é uma comunicação muito explícita'.

Feedback negativo direto e indireto

Alguém de uma sociedade de baixo contexto - alguém que evita a ambiguidade - pode abordar o feedback negativo da mesma maneira. Pessoas de culturas diretas são propensas a retirar feedback desnecessário e ir direto ao ponto, não importa o quão contundente possa ser. Muitas vezes, há pouca tentativa de suavizar qualquer crítica e, em vez disso, esses tipos de culturas usam 'aprimoradores' para garantir a clareza.

Os atualizadores são descritores absolutos que eliminam a chance de má interpretação, por exemplo, “absolutamente” inapropriado ou “completamente” irresponsável. Os rebaixadores, por outro lado, são usados ​​em sociedades indiretas para suavizar uma crítica - por exemplo, “um pouco” inadequado ou “um tanto” irresponsável. Esses descritores de qualificação suavizam o golpe.

Os britânicos são conhecidos por usarem muitos rebaixadores em frases como 'isso não é ruim', quando querem dizer 'isso é ruim ou medíocre'. Para alguém de um país que fala diretamente, como a Holanda, essa frase comunica algo muito diferente. Sem saber se um colega usa atualizadores ou desatualizadores, uma mensagem pode facilmente se perder nos detalhes.

Outro fator de diferenciação entre os dois, segundo Meyer, é a priorização da positividade. Culturas indiretas integrarão feedback positivo para serem mais diplomáticas e apreciativas. As culturas diretas mergulharão direto na crítica com pura honestidade e eficiência. É a diferença entre dizer 'Não concordo com você' e 'Não tenho certeza se entendi, você pode explicar melhor?' As implicações são as mesmas, mas uma é direta e direta, a outra sutil e indireta.

Estabelecendo a quantidade certa de estrutura

Definir prazos e implementar diversos ciclos de feedback é uma prática comum nos negócios. Mas quanto é demais? Quando você sabe que tem estabilidade e estrutura suficientes? Isso pode depender de quem está na equipe. Algumas pessoas preferem certeza e organização, enquanto outras prosperam na espontaneidade e flexibilidade. Saber quem prefere o que pode superar as barreiras da comunicação intercultural e desbloquear a produtividade e a inovação de uma equipe.

Compreendendo o tempo de maneira diferente

Algumas pessoas preferem seguir um cronograma e outras ficam mais felizes sem ele. Embora haja muitos fatores que influenciam a flexibilidade de uma pessoa ver o tempo, um país de origem pode contribuir muito.

Por exemplo, nos Estados Unidos, tempo é dinheiro. Linguista Richard Lewis explica que os americanos “planejam, agendam, organizam, buscam cadeias de ação e fazem uma coisa de cada vez” para aproveitar ao máximo o tempo. Sua visão do tempo é linear, com ênfase na prontidão e organização. Consultores de gestão Trompenaars e Hampden-Turner descrevê-lo como tempo sequencial, onde é entendido que um evento segue outro.

As pessoas do lado oposto do espectro veem o tempo como sincrônico - que o passado, o presente e o futuro estão interligados e são difíceis de separar. Pessoas do México e da Itália se sentem mais confortáveis ​​com flexibilidade. Quando surge uma oportunidade, eles podem se desviar de um cronograma por causa do valor recém-descoberto. Meyer determinou que eles abordassem os projetos de uma maneira mais fluida e lidassem com as interrupções com mais facilidade.

Então, quando o espanhol chega duas horas atrasado para uma reunião, é porque o horário de início foi mais sugestão . Isso pode ser irritante para alguém da Alemanha que vê o tempo linearmente e honra a prontidão. Ao gerenciar pessoas com diferentes percepções de tempo ou necessidades de estrutura, é importante encontrar um meio-termo. Defina prazos claros para que a equipe esteja alinhada, mas deixe espaço para trabalhar de maneiras não lineares. A presença de estrutura será reconfortante para aqueles que pensam linearmente. E aceitar a espontaneidade dará aos outros colegas a liberdade de se desviar.

Conforto (ou falta dele) com incerteza

Dr. Geert Hofstede sugere que a aceitação ou aversão à estrutura pode ser atribuída ao quão confortável alguém se sente com a incerteza. Isso é especialmente importante quando se considera várias percepções do futuro - e como chegar lá.

Países como Rússia e Polônia têm alta tendência de evitar incertezas. Eles preferem estruturas claras e convenções sociais distintas. Leis, regras e normas de comportamento existem para manter a segurança e certeza. O futuro pode nunca ser conhecido, mas dentro desses sistemas, há algum nível de controle sobre ele.

Em contraste, os países com baixa evitação de incertezas sentem-se confortáveis ​​com poucas estruturas e convenções. Freqüentemente, estão abertos a mudanças e inovações - coisas que não têm uma direção ou resultado futuro claro. Países como Dinamarca e Suécia não se preocupam com ambiguidades. A comunicação intercultural no local de trabalho pode ser interrompida quando há uma lacuna de conforto entre os membros da equipe.

Liderar uma equipe com uma mistura de altos e baixos níveis de prevenção da incerteza requer uma abordagem empática. Mediador Ryan O’Connell simplifica em três etapas:

1. Considere seu próprio nível de conforto com incerteza. Ter consciência de sua própria perspectiva ajudará a compreender os outros e como eles reagem a você.
2. Compreenda a cultura das pessoas na sala. Preste atenção aos sinais de conforto ou desconforto em várias interações e situações.
3. Quando estiver claro quais são as diferenças entre as perspectivas, considere maneiras de preencher a lacuna entre as duas.

Construindo Relacionamentos Profissionais

As conexões que as pessoas formam no local de trabalho baseiam-se em muitos fatores, incluindo personalidade e fases da vida. No entanto, os relacionamentos também são moldados em parte pela cultura que os cerca. A maneira como as pessoas consideram seus colegas e constroem confiança ou conexões pessoais depende de como a sociedade vê as relações no local de trabalho. Se um líder pode compreender as razões por trás de diferentes comportamentos, uma cultura de equipe que é familiar e aceitável para todos pode ser promovida.

A importância das relações pessoais

Trompenaars e Hampden-Turner’s Sete Dimensões Culturais faz uma distinção entre culturas específicas e difusas. Em um país específico, existe uma separação deliberada entre a vida profissional e a vida pessoal. “Como resultado, eles acreditam que os relacionamentos não têm muito impacto nos objetivos de trabalho e, embora bons relacionamentos sejam importantes, eles acreditam que as pessoas podem trabalhar juntas sem ter um bom relacionamento.”

Pessoas de uma cultura difusa não vêem limites entre a vida profissional e pessoal. Mais do que isso, eles acreditam que bons relacionamentos pessoais são essenciais para fazer bons negócios. Passeios de equipe, golfe com colegas e jantares com clientes são exemplos de um esforço para estabelecer um bom relacionamento.

Veja o Japão, um país fortemente difuso. Muita ênfase é colocada na socialização fora do escritório. Não existe um estilo de vida de trabalho das 9h às 17h porque as reuniões costumam ser agendadas à noite e nos finais de semana. Isso é totalmente aceitável em uma cultura baseada na confiança e lealdade (mais sobre isso por vir). No entanto, quando um colega britânico é convidado a participar de atividades de fim de semana, ele pode ver isso como uma invasão de sua vida pessoal. Vindo de um país “específico”, é mais provável que continuem trabalhando quando saem do escritório.

Como líder de uma equipe multicultural, é importante fazer com que todos se sintam confortáveis, mas não forçados a participar no fortalecimento das relações entre os colegas. Consultor organizacional Simon Fly destaca que “quando as pessoas se sentem seguras e protegidas pela liderança em [uma] organização, a reação natural é confiar e cooperar”. As barreiras de comunicação intercultural são quebradas quando as pessoas sentem que estão sendo ouvidas.

A fonte de confiança

Meyer descobriu um ângulo diferente sobre por que certos países favorecem mais interações pessoais no trabalho, enquanto outros preferem o oposto. Construir confiança dentro de uma equipe se resume ao que é percebido para provar que alguém é confiável.

Em sociedades baseadas em tarefas, a confiança é construída por meio de interações baseadas no trabalho. Se alguém é confiável, significa que é confiável e consistente. O respeito pelo tempo e pelos limites pessoais pode ajudar a construir confiança e lealdade mútuas. É mais provável que um americano trabalhe durante o almoço, de modo que nenhum tempo seja perdido para fazer o trabalho - um excelente exemplo de um colega em quem confiar.

As sociedades baseadas no relacionamento valorizam muito mais um senso de confiança que vai além da entrega de tarefas. Os chineses chamam Guanxi , uma relação que beneficia ambas as partes. Meyer explica: “Para desenvolver bons guanxi , deve-se construir a confiança de coração. Esqueça o acordo por um tempo. Abra-se pessoalmente e faça um amigo - um verdadeiro. ” Construir um relacionamento pessoal permite que os colegas confiem uns nos outros. Sem ele, os negócios sofrem.

Para os líderes que estão desenvolvendo uma melhor comunicação em equipes multiculturais, este é um bom lugar para começar - construindo confiança. Compreender as expectativas individuais de sua equipe em relação a um comportamento confiável pode moldar como você cultiva uma forte cultura de equipe.

The Bottom Line

“Coloque-se no lugar deles” pode parecer uma frase cansada, mas é exatamente o tipo de abordagem necessária para construir uma comunicação forte em equipes multiculturais. Entender de onde alguém é e onde esteve ajudará a evitar falhas de comunicação de todos os tipos.

À medida que as equipes continuam a se tornar ainda mais diversificadas - às vezes completamente distribuídas pelos continentes -, ser um líder que entende as nuances das barreiras de comunicação intercultural pode gerenciar uma equipe com sucesso. A empatia cognitiva exige uma compreensão da perspectiva de outra pessoa. Empatia compassiva é então usado para tomar decisões com isso em mente. Ambos juntos podem definir o terreno para a compreensão das nuances não ditas entre as sociedades e alinhar uma equipe em sua própria cultura compartilhada.