É sabido que uma grande proporção de projetos, de projetos de TI a grandes transformações de negócios, termina em fracasso. De acordo com um Harvard Business Review artigo , “Estudos relatam consistentemente que cerca de três quartos dos esforços de mudança fracassam”, enquanto Edwin Petersen artigo em outro lugar no ApeeScape exibe fontes adicionais.

Mas por que esses esforços falham?

Existem menos estatísticas disponíveis, mas, já em 2007, o Project Management Institute (PMI) publicou um questionário revelando que “43% dos gerentes de projeto [disseram] que as comunicações do projeto foram um fator-chave para o fracasso dos projetos.” E uma Conferência PMI 2015 Papel diz, “comunicação deficiente é o principal motivo do fracasso dos projetos”.

Ambas as afirmações correspondem à minha própria experiência⁠ - a saber, que um bom gerenciamento de mudanças é fundamental para o sucesso do projeto e que boas comunicações são um componente-chave.

O que é gerenciamento de mudanças?

Gerenciamento de mudanças é um termo coletivo para todas as abordagens para preparar, apoiar e ajudar indivíduos, equipes e organizações a fazerem mudanças organizacionais. É uma disciplina de negócios relativamente recente, embora com raízes acadêmicas que remontam a 100 anos.

Em 1909, o antropólogo Arnold van Gennep escreveu um livro sobre 'ritos de passagem' da sociedade, identificando um processo de três etapas para a mudança envolvida: separação, transição e incorporação. Esta estrutura foi posteriormente desenvolvida no Unfreeze – Change – Refreeze modelo atribuído a Kurt Lewin por volta de 1948, o que sugere que uma mudança bem-sucedida requer liberdade das percepções atuais, implementação das mudanças necessárias e, em seguida, cimentar e consolidar essa nova realidade.

Não foi até a década de 1990, no entanto, que a gestão da mudança se desenvolveu como uma disciplina de negócios mais formal, com contribuições significativas feitas por Daryl Conner (de ' plataforma de queima ”Fama), John Kotter ( A mudança de liderança ) e Spencer Johnson (Quem mexeu no meu queijo? ), entre outros.

Hoje, o gerenciamento de mudanças é uma profissão em si, e as empresas podem recorrer a uma infinidade de modelos, sistemas e abordagens para o gerenciamento de mudanças. Então, não há mais desculpa para não fazer o gerenciamento de mudanças certo.

Uma receita para a gestão da mudança

Escolhendo uma Estrutura de Gestão da Mudança

Conforme o gerenciamento de mudanças amadureceu como uma disciplina de negócios, suas abordagens, ferramentas e técnicas foram formalizadas em várias estruturas. Exemplos bem conhecidos são os de Prosci ADKAR , Kotter's Processo de 8 etapas para liderar a mudança , e as Padrão para Gestão de Mudanças da Association of Change Management Professionals (ACMP).

Nenhuma dessas estruturas é “ruim” de forma alguma. Todos eles fornecem um esqueleto útil para apoiar os vários 'músculos' de gerenciamento de mudança que as empresas devem usar para subscrever seus projetos e programas. Para simplificar, vou me concentrar no ADKAR de Prosci como a estrutura para moldar a discussão.

Em resumo, ADKAR significa as seguintes cinco etapas sequenciais que precisam ser concluídas para permitir que um indivíduo mude com sucesso:

• PARA cautela da necessidade de mudança
• D desejo de participar da mudança
• PARA conhecimento de como mudar
• PARA capacidade de demonstrar habilidades ou comportamentos novos ou alterados
• R e reforço para fazer a mudança durar

Consciência

Cada indivíduo que será impactado pela mudança requer primeiro Consciência da necessidade de mudar. Não é suficiente que as pessoas simplesmente saibam que a mudança está chegando. Eles também precisam entender que a mudança é necessária para que comecem a comprar.

Muito disso está centrado em uma boa comunicação adaptada para cada indivíduo (ou grupo de indivíduos com características semelhantes) e que explica a necessidade de mudança. Idealmente, ele estabelece os benefícios que a mudança trará para aquele indivíduo. Mas, na sua falta, o caso de mudança precisa apontar as consequências adversas para o indivíduo (talvez até perda de emprego) se a mudança não for feita com sucesso.

Em minha experiência, é fundamental que, para grandes mudanças, os líderes seniores sejam altamente visíveis ao explicar o caso de mudança para as pessoas afetadas. Essa visibilidade prova aos funcionários que a mudança é significativamente importante para a organização. Mas também é essencial que todas as outras camadas de gerenciamento e supervisão entre os líderes seniores e os funcionários reforcem as mesmas mensagens-chave.

Alguns indivíduos reagem mais positivamente a certos tipos de comunicação do que outros. Por esse motivo, geralmente é necessário usar uma série de diferentes técnicas e canais de comunicação⁠ - como vídeos, pôsteres, apresentações cara a cara, fóruns de discussão e comunicações escritas (seja em papel, por e-mail ou no intranet da empresa).

Alcançar consistência nas mensagens para esses diferentes públicos em uma variedade de diferentes canais de comunicação e mídia normalmente requer um alto grau de planejamento e coordenação.

Desejo

Uma vez que os indivíduos são Consciente da necessidade de mudança, eles têm que ser levados mais longe - até o ponto em que Desejo para apoiar a mudança. Sua importância decorre do fato de ser o primeiro passo para participar da mudança, ao invés de fugir dela renunciando ou, pior, resistindo.

Mesmo que os indivíduos afetados pela mudança estejam agora Consciente da necessidade de mudança, eles ainda se perguntam questões muito pessoais, como: “Como isso me afeta?” e 'O que isso traz para mim?' Portanto, o Desejo etapa precisa responder a essas perguntas para cada indivíduo afetado.

Um requisito importante é criar, e então divulgar, uma visão que os entusiasme e que eles possam comprar pessoalmente. Isso vai além de meramente convencê-los de que a mudança é necessária⁠ - pois precisa dar a eles algo para esperar do “outro lado” da mudança. Esta é a “estrela do norte” a que sempre se referem quando as coisas ficam difíceis.

Tal como acontece com o Consciência Por outro lado, essa visão também precisa ser comunicada por meio de uma gama de diferentes técnicas e canais de comunicação adaptados a partes interessadas específicas até o nível individual. O requisito aqui é alcançar e persuadir cada indivíduo afetado usando o modo ao qual eles são mais receptivos. Mais uma vez, é necessária uma combinação de mensagem e liderança altamente visível que estimule e motive os funcionários interessados.

Uma abordagem de cima para baixo sozinha, entretanto, raramente é suficiente. Além de ouvir seus líderes, as pessoas também olham e são guiadas pelas respostas de seus pares. Portanto, agora é a hora de alistar um “exército” de indivíduos, em todos os níveis da organização, que apóiam a mudança e que usarão seu próprio entusiasmo para influenciar os colegas a adotarem a mudança. Essa rede de defensores da mudança provavelmente permanecerá em vigor durante a implementação da mudança. Ele pode fornecer um ouvido amigável e um ponto de referência à medida que o entusiasmo diminui durante os inevitáveis ​​altos e baixos de uma transição.

Conhecimento

Nesta fase, cada indivíduo deve ser Consciente da necessidade de mudar e também ter o Desejo para apoiar a mudança. Agora é hora de começar a equipá-los para fazer a mudança.

o Conhecimento de que precisam varia de acordo com o tipo de mudança que está sendo implementada. Para dar alguns exemplos:

• Se um novo sistema de negócios está sendo implementado, os usuários precisam saber como operar o novo software.
• Se o novo software também requer mudanças nos processos de negócios realizados por seus usuários, eles também precisam aprender esses novos processos.
• Se uma mudança de cultura está sendo feita pela organização, todos os funcionários devem saber como seus comportamentos precisam mudar para criar essa nova cultura.

Isso representa uma das etapas de gerenciamento de mudança mais óbvias e as empresas geralmente o executam bem. A abordagem necessária é bastante mecanicista.

Primeiro, a organização precisa ter clareza sobre qual conhecimento cada indivíduo impactado precisa para efetuar a mudança, bem como a lacuna entre esse conhecimento e o conhecimento pré-existente. Esta é a análise das necessidades de treinamento.

Em segundo lugar, é necessário um plano de treinamento, que estabeleça como cada indivíduo irá adquirir os conhecimentos necessários, normalmente em algum tipo de sala de aula ou workshop, por meio de treinamento baseado em computador ou uma combinação de diferentes técnicas.

Terceiro, o plano de treinamento é executado. Isso requer a criação de materiais de treinamento e os auxiliares de trabalho e listas de verificação associados, treinando os treinadores sobre como usar os materiais e, em seguida, realizando o próprio treinamento.

Para maximizar a eficácia do treinamento, essas três etapas devem ser apoiadas por uma rede de pessoas prontas e dispostas a ajudar seus colegas no processo de aprendizagem. Para muitos projetos e programas, esses ajudantes serão os campeões de mudança. Uma implementação de software, entretanto, também pode precisar de superusuários com conhecimento específico nos novos sistemas, que podem ou não ser os mesmos que os campeões de mudança.

Habilidade

Conhecimento sozinho, porém, não é suficiente. O funcionário que está fazendo a mudança também precisa do Habilidade para fazer isso. A distinção entre os dois às vezes pode não ser clara, então deixe-me fornecer um exemplo não comercial. Suponha que você esteja fazendo um curso de arco e flecha. Não vai demorar muito para você entender como plantar os pés, alinhar-se com o alvo, segurar o arco, segurar a flecha na corda, puxar a corda e soltar a flecha em direção ao alvo. E antes mesmo de iniciar o curso, você provavelmente já sabe que o objetivo é acertar o centro do alvo com a flecha. Isso é tudo Conhecimento isto que você precisa.

No entanto, só porque agora você tem o Conhecimento não significa que você vai acertar o alvo todas as vezes. Alcançar isso também requer o Habilidade para colocar seus conhecimentos em prática. Assim como no arco e flecha, as chaves para passar de Conhecimento para Habilidade nos negócios são:

• Muitas oportunidades de praticar
• Hora de melhorar
• Coaching
• Acesso a conhecimentos especializados, se necessário

Isso significa planejar o treinamento para começar cedo o suficiente para permitir a curva de aprendizado entre então e 'ir ao ar'. Depois que o treinamento formal é concluído, isso significa ainda fornecer ambientes de treinamento (ou caixas de proteção) que podem ser usados ​​por indivíduos afetados para a prática. Finalmente, significa treinamento consistente de supervisores e gerentes, juntamente com acesso a superusuários ou outros especialistas nas mudanças específicas que estão sendo implementadas.

Reforço

A etapa final no ADKAR é Reforço . Isso é necessário para garantir que a mudança, uma vez implementada, seja mantida. Se for negligenciado, as conquistas podem retroceder, e o projeto ou programa pode falhar em entregar o retorno esperado sobre o investimento. Por outro lado, se for executado particularmente bem, o desempenho pode ser melhorado ainda mais.

Processos, ferramentas e técnicas típicas que você deve usar incluem:

• Mantendo Conhecimento e Habilidade recursos (como ambientes de treinamento, coaches e a rede de mudança) enquanto eles ainda forem úteis.
• Benefícios de medição - acompanhar os benefícios financeiros obtidos com a mudança e compará-los com as expectativas (que podem ter sido documentadas no caso de negócios original).
• Reconhecer e comemorar o sucesso - isso pode ser baseado nas métricas financeiras mencionadas acima ou em medidas menos formais de sucesso, como todos os locais alcançando a implementação da mudança, ou o milésimo caso sendo atendido em um novo sistema.
• Aproveitando os sucessos iniciais, passando para projetos e programas que os levam mais longe, como programas de melhoria contínua com base em Lean.

Planejamento para gerenciamento de mudanças

O bom gerenciamento de mudanças envolve muito mais do que apenas treinamento. É uma série de etapas, cada uma baseada na anterior, todas adaptadas às necessidades específicas dos indivíduos. Para uma mudança de escala significativa, rapidamente se torna um programa complexo por si só, com seu próprio liderança especializada .

A primeira etapa, como em qualquer outro programa, projeto ou grande fluxo de trabalho, é um bom planejamento. Cinco etapas que sustentam um bom plano podem ser resumidas da seguinte forma:

1. Avalie o contexto: Quem está patrocinando a mudança? Qual foi o sucesso dos programas de mudança anteriores neste negócio específico? Além deste programa de mudança, que outras iniciativas significativas estão em andamento?
2. Compreenda os impactos: Quão significativa é a mudança? Que tipo de mudança é (software, processos, organizacional, cultura, etc.)? Quem isso afeta?
3. Analise as partes interessadas: Como grupos ou indivíduos específicos serão afetados? Eles estão preparados para a mudança? Como eles provavelmente responderão?
4. Prepare a carta de mudança e o plano de mudança: Como em qualquer outro projeto ou programa, é útil começar com um estatuto, acordado por todas as principais partes interessadas. Isso responde às descobertas nas três etapas acima. Assim que a carta for acordada, o planejamento detalhado pode ser concluído.
5. Adquira os recursos de gerenciamento de mudança necessários: Conforme o planejamento detalhado prossegue, fica claro quais ferramentas, técnicas e conhecimento especializado em gerenciamento de mudanças são necessários. Onde houver lacunas, elas precisam ser preenchidas imediatamente ou o plano precisa refletir como e quando serão adquiridas.

É importante sublinhar que muitas das atividades de gerenciamento de mudança exploradas precisam de tempo para que as sementes iniciais criem raízes e floresçam. Em quase todos os programas de mudança que vi falhar, um dos principais motivos é que o gerenciamento de mudanças começou tarde demais para ser eficaz. Um plano finalizado geralmente é uma receita para o fracasso.

Assegurando o Sucesso

Um bom plano, embora vital, não é suficiente. Como acontece com qualquer outro programa, projeto ou fluxo de trabalho, todos os aspectos do processo de gerenciamento de mudanças também precisam ser gerenciados ao longo da vida da iniciativa.

A maior parte desse gerenciamento contínuo deve ser business as usual para qualquer empresa competente, então vamos explorar duas ferramentas de teste, específicas para o gerenciamento de mudanças, que provavelmente serão necessárias.

A primeira, a análise das partes interessadas, começa no estágio de planejamento, onde é apenas um instantâneo da posição inicial. Com o tempo, as posições das várias partes interessadas mudam - idealmente, de acordo com o plano original, mas talvez de maneiras que não foram previstas. A única maneira de saber o que está acontecendo é repetir a análise das partes interessadas em intervalos regulares durante todo o processo de mudança.

A segunda é a avaliação da prontidão para mudanças. Esta é outra ferramenta que precisa ser aplicada em intervalos regulares. Como o nome indica, ele avalia a prontidão da organização para implementar a mudança conforme planejado. O documento analisa em detalhes todos os grupos e indivíduos afetados pela mudança, verificando se seus Consciência , Desejo , Conhecimento e Habilidade estão no caminho certo para uma entrega bem-sucedida.

A mudança bem-sucedida supera a economia potencial

Como os orçamentos ficam sob pressão, é fácil economizar custos omitindo o bom gerenciamento de mudança de um programa ou escopo do projeto desde o início, ou 'retirando o escopo' mais tarde. A experiência mostra que essa economia costuma ser a causa raiz do fracasso.

O gerenciamento de mudanças é mais do que apenas treinamento. Longe de ser caloroso e agradável de se ter, deve ser uma disciplina profissional bem estruturada que sirva como parte integrante do gerenciamento de programas e projetos. Se você deseja que sua iniciativa seja um sucesso, certifique-se de incluir o gerenciamento de mudanças adequado.

Compreender o básico

Qual é o processo de gerenciamento de mudanças?

Se você deseja fazer mudanças em sua organização, primeiro escolha o modelo de gerenciamento de mudanças certo. A segunda etapa é um bom planejamento - avalie o contexto, compreenda o impacto, analise as partes interessadas, prepare a carta de mudança, mude o plano e adquira o know-how. Depois de implementar as mudanças, a empresa deve garantir que elas sejam cumpridas.

Qual é o objetivo final do gerenciamento de mudanças?

O gerenciamento de mudanças deve ser uma disciplina profissional bem estruturada que atue como parte integrante do gerenciamento de programas e projetos. Se você deseja que sua iniciativa seja um sucesso, certifique-se de incluir o gerenciamento de mudanças adequado.

Como você gerencia o gerenciamento de mudanças?

Uma boa comunicação é crítica para o gerenciamento de mudanças bem-sucedido. Os líderes seniores devem ser altamente visíveis ao explicar o caso de mudança para as pessoas afetadas. Isso prova aos funcionários que a mudança é significativamente importante para a organização. Também é essencial que todas as outras camadas de gerenciamento reforcem as mesmas mensagens-chave ao preparar e implementar a mudança.

O que são modelos de gerenciamento de mudança?

Modelos de gerenciamento de mudanças são conceitos que fornecem uma abordagem profunda para a mudança organizacional. Exemplos bem conhecidos são o ADKAR de Prosci, o Processo de 8 etapas de Kotter para liderar a mudança e o padrão para gerenciamento de mudança.

O que ADKAR significa?

ADKAR significa as seguintes cinco etapas sequenciais que precisam ser concluídas para permitir que um indivíduo mude com sucesso: Conscientização da necessidade de mudar, Desejo de participar da mudança, Conhecimento de como mudar, Capacidade de demonstrar o novo ou alterado, habilidades ou comportamentos, reforço para fazer a mudança persistir.