Como você mede o desempenho do gerente de projetos?

É notoriamente difícil avaliar gerentes de projeto 'Desempenho porque muito do que eles fazem é muito qualitativo e difícil de medir. As pessoas tendem a notar quando há falta de gerenciamento de projetos - os canais de comunicação são fracos, as pessoas não têm certeza no que os outros estão trabalhando, problemas inesperados criam atrasos, etc. No entanto, quando um gerente de projeto está presente e as coisas estão indo bem, muitos de seus colegas não seriam capazes de definir com clareza o que exatamente eles fazem.

Outra dificuldade em avaliar o desempenho é que a profissão de gerenciamento de projetos está em constante mudança. Com o advento do Agile, outras funções como product owner e scrum master têm assumido algumas responsabilidades que tradicionalmente eram realizadas por gerentes de projeto.

Além disso, em muitas empresas e equipes, as funções de um gerente de projeto e gerente de produto estão interligados. Em alguns casos, um deles assume as responsabilidades de ambos. É útil pensar no gerente de projeto como o COO de um produto, que é responsável por como e quando as coisas são construídas, enquanto o gerente de produto é o CEO e é responsável pelo que e por que é construído. O gerente de projeto é o dono do processo, enquanto o gerente de produto é o dono do conteúdo. Nesse sentido, o gerente de projeto deve ser avaliado por seus eficiência na entrega de um projeto .

Com este pano de fundo, existem seis indicadores-chave de desempenho (KPIs) que formam a base para avaliar o desempenho de um gerente de projeto:

• Entrega dentro do prazo:
  • Projetos de tempo fixo
  • Projetos ágeis
• Dentro do orçamento
• Melhorias de processo
• Relacionamentos e comunicação
• Gerenciamento de riscos
• Orientação para o cliente

Entender esses KPIs será essencial para avaliar o sucesso dos gerentes de projeto que você traz para sua empresa ou equipe, bem como fornecer uma base para fornecer feedback.

Entrega no prazo

O gerente de projeto possui a responsabilidade de gerenciar o plano geral do projeto . Isso inclui coordenar a preparação oportuna de todas as entregas e trabalhar para garantir que o orçamento seja adequado para o plano.

Gerentes de projeto em um Ágil a equipe de desenvolvimento gerenciará as comunicações das equipes para apoiar as metas pontuais de colocar um produto no mercado. Embora seja entendido que o método Agile é projetado para ser flexível, a fim de criar a solução certa para os clientes, a menos que as compensações sejam gerenciadas de maneira adequada, isso pode levar ao aumento do escopo e, em seguida, a atrasos. Neste caso, o scrum master, ou um equivalente Treinador ágil , é responsável pela eficiência interna da equipe de desenvolvimento e pela conclusão oportuna dos sprints.

Atrasos também podem aparecer em vários pontos do ciclo de lançamento do produto, não apenas nas organizações de engenharia e teste. Pode ser uma decisão executiva atrasar por razões táticas ou estratégicas. Pode ser que o departamento jurídico ou de negócios não esteja pronto para lidar com lances e pedidos. Pode ser que haja um evento com o qual o marketing gostaria de coordenar o lançamento.

Um forte gerente de projeto estará constantemente revisando o plano em relação ao progresso real para detectar quaisquer inconsistências.

Entrega no prazo em projetos de tempo fixo

Em projetos de tempo e escopo fixos, a avaliação do gerente de projeto é bastante direta. O gerente de projeto conseguiu entregá-lo dentro do prazo inicialmente acordado? A métrica mais simples seria um binário sim ou não. Uma maneira mais sutil de medir a entrega no prazo seria uma abordagem em camadas:

• Excedeu as expectativas: Concluído mais rápido do que o planejado
• Boa: Concluído no prazo
• Aceitável: Insignificantemente atrasado
• Pobre: Significativamente atrasado

Essas camadas são especialmente úteis ao avaliar o desempenho de vários projetos. As camadas podem ser ajustadas com base nas circunstâncias da empresa. Por exemplo, se os projetos estão vinculados a um acordo contratual com o cliente e o atraso na entrega acarreta penalidades monetárias, então as avaliações por atraso devem ser mais severas. As mesmas camadas podem ser usadas não apenas para todo o cronograma do projeto, mas também para períodos mais curtos, como marcos.

Entrega dentro do prazo em projetos ágeis

Projetos ágeis também podem ter um tempo fixo, caso em que as métricas da seção anterior ainda são válidas. No entanto, muitas empresas agora operam sem um cronograma fixo, priorizando a entrega de valor real para o cliente ao invés de um cronograma de desenvolvimento rígido. O gerente de projeto deve ser avaliado para definir as expectativas de lançamento e gerenciar as linhas de comunicação para todas as partes interessadas para reduzir o descontentamento e proteger a marca com o cliente.

Atrasos de terceiros muitas vezes podem afetar a entrega eficiente da equipe do projeto. Esses atrasos geralmente se originam de dependências da equipe. Exemplos de tais atrasos incluem:

• Aguardando aprovação das partes interessadas
• Esperando pelas operações do desenvolvedor para preparar o ambiente necessário
• Esperando que o marketing forneça uma cópia para uma página da web pública
• Esperando que as equipes de recursos co-dependentes concluam sua parte do escopo geral

Uma abordagem de avaliação em camadas também é necessária para projetos Agile de cronograma flexível:

• Excedeu as expectativas: Atrasos de terceiros eram praticamente inexistentes.
• Boa: A maioria das dependências de terceiros foi gerenciada, os atrasos foram mínimos.
• Aceitável: Atrasos de terceiros às vezes afetavam a entrega da equipe.
• Pobre: Atrasos de terceiros afetaram constante e fortemente a entrega da equipe.

Dentro do orçamento

Os gerentes de projeto podem assumir responsabilidades de gerenciamento de orçamento, identificando estouros à medida que ocorrem para evitar surpresas. Para a gestão do orçamento, existem três áreas principais que devem ser monitoradas cuidadosamente:

1. Recursos (número de funcionários e orçamento em dólares associado)
2. Recursos de operações de desenvolvimento (DevOps)
3. Recursos de operações de rede (NetOps)

Onde as margens são uma meta corporativa crítica, o gerenciamento dos custos operacionais das mercadorias (não incluindo vendas e marketing) constitui um fator crítico KPI para gerentes de projeto. No caso de desafios de orçamento, um gerente de projeto forte procurará oportunidades adicionais para reduzir custos em outras áreas. Se não houver oportunidade de se recuperar, eles devem gerenciar a escalada da situação e, trabalhando com o gerente de produto, buscar a aprovação do orçamento adicional.

Da mesma forma que os critérios de pontualidade, o gerenciamento de orçamento também pode ser uma avaliação binária: o gerente de projeto concluiu o projeto dentro do orçamento? Mais nuances podem ser obtidas avaliando o tamanho da economia ou estouros e esforços de planejamento de orçamento:

• Excedeu as expectativas: O projeto foi concluído com uma economia de 10% ou mais, os marcos do orçamento foram planejados e alcançados.
• Boa: O projeto foi concluído com economia de 0 a 10%, os marcos do orçamento foram planejados e alcançados.
• Aceitável: O orçamento do projeto foi excedido em menos de 10%, os marcos do orçamento foram planejados, mas não alcançados.
• Pobre: O orçamento do projeto foi excedido em mais de 10%, os marcos do orçamento não foram alcançados.

Melhorias de processo

Processos são acordos internos sobre como as coisas são feitas dentro da equipe ou da empresa. A maioria dos funcionários não questiona os processos e os aceita como regras. O gerente de projetos, porém, tem a responsabilidade de questionar constantemente os processos e buscar melhorias. Isso reflete os critérios de avaliação na entrega pontual de projetos Agile, mas vai além disso. Melhorias de processo podem:

• Economizar tempo eliminando dependências desnecessárias.
• Economizar automatizando processos e eliminando esforço manual.
• Aumente a satisfação do cliente simplificando as interações e melhorando a experiência do cliente.

Ao contrário das avaliações de tempo e orçamento, as melhorias de processo raramente têm um resultado binário. É importante incluir “esforço” como um critério de avaliação porque as melhorias de processo geralmente incluem outras partes da empresa, que podem ser difíceis de mudar para o gerente de projeto. Esforço significa que nenhuma pedra foi deixada sobre pedra e os ganhos de eficiência foram maximizados nas circunstâncias da empresa. Além disso, priorizar a melhoria de processo mais lucrativa resultará nos maiores ganhos de eficiência. Com tudo isso em mente, um gerente de projeto pode ser avaliado por suas melhorias de processo nas seguintes camadas:

• Excedeu as expectativas: Melhorias de processo foram realizadas constantemente e forneceram ganhos de eficiência valiosos na maioria das vezes.
• Boa: Melhorias de processo foram realizadas com frequência e forneceram ganhos de eficiência valiosos na maior parte do tempo.
• Aceitável: Melhorias de processo foram realizadas com frequência, mas proporcionaram pequenos ganhos de eficiência.
• Pobre: Quase nenhuma melhoria de processo foi realizada.

Relacionamentos e Comunicação

O gerente de projeto é a principal interface com todas as organizações para levar um produto ao mercado. É fundamental que esses relacionamentos reflitam o objetivo do gerente de projeto de entregar uma solução excelente para atender às suas necessidades no tempo que foi anunciado. Para gerentes de projeto, isso se traduz em três perguntas que ajudarão a identificar se aquela organização parceira é capaz de atender aos requisitos do projeto.

1. Você pode fazer isso com o talento que você tem?
2. Quando você pode entregá-lo?
3. O que posso fazer para ajudar?

Conversar com funcionários de outros departamentos pode fornecer informações valiosas sobre a qualidade dos relacionamentos que o gerente de projeto estabeleceu. Uma abordagem mais rigorosa seria ter um Revisão de 360 ​​graus sobre habilidades interpessoais e de comunicação. Os resultados podem ser usados ​​para avaliar o desempenho do gerente de projeto.

• Excedeu as expectativas: Envolvido com outros departamentos de forma proativa e outros departamentos envolvidos proativamente com o gerente de projeto ou sua equipe.
• Boa: Envolvido com outros departamentos de forma proativa.
• Aceitável: Envolvido com outros departamentos de forma reativa.
• Pobre: Raramente envolvido com outros departamentos.

Gerenciamento de riscos

Todo projeto inevitavelmente inclui riscos, que podem ser ignorados ou gerenciados. Embora um mau gerente de projeto possa ser facilmente avaliado depois que um risco não controlado causou danos, é mais difícil avaliar um bom gerente de projeto porque os riscos são controlados e não há danos para calcular e quantificar o impacto negativo.

Uma maneira de avaliar um gerente de projeto é sondar sua preparação e o impacto de suas decisões. Um gerente de projeto eficaz criará um plano de mitigação de risco para decidir quais riscos merecem atenção e ação.

• Excedeu as expectativas: Manteve um plano de mitigação de riscos com ações claras e foi capaz de comunicar claramente suas decisões.
• Boa: Manteve um plano de mitigação de risco, mas as respostas aos riscos não foram bem pensadas ou realistas.
• Aceitável: Não tinha um plano de mitigação de risco, mas havia pensado bastante sobre ele e era capaz de comunicar pelo menos alguns riscos.
• Pobre: Não pensava nos riscos e os gerenciava ad hoc quando surgiam.

Orientação para o cliente

Um forte gerente de projeto estará constantemente validando decisões contra a perspectiva do cliente combinada com as metas de lucratividade do negócio. Eles representarão a visão do cliente nas decisões de produto e explorarão como um cliente pode se sentir se uma ação for realizada em uma ação diferente. Ao avaliar a abordagem de um gerente de projeto para sua posição, ouça a atitude ganha-ganha que equilibra as metas do cliente com as metas de negócios.

Para uma avaliação abrangente, crie metas com o cliente em mente. O gerente de projeto deve trabalhar com toda a organização para antecipar possíveis deslizes que afetarão o relacionamento do cliente com a empresa. Algumas perguntas que um gerente de projeto pode fazer ao trabalhar com a equipe geral da empresa podem incluir:

1. Onde estamos contra os prazos comprometidos?
2. Estamos prontos para responder às perguntas dos clientes em potencial?
3. Podemos anotar um pedido?
4. Todos os serviços funcionam conforme descrito?
5. O suporte está pronto para responder a perguntas?
6. Estamos prontos para atrair novos clientes?
7. Como os clientes fazem upgrade?

Um gerente de projeto pode ser avaliado por seus orientação para o cliente usando as seguintes camadas:

• Excedeu as expectativas: Trouxe a perspectiva do cliente para todas as discussões e decisões e foi capaz de equilibrá-la com os objetivos de negócios.
• Boa: Trouxe a perspectiva do cliente para a maioria das discussões e decisões e às vezes foi capaz de equilibrá-la com os objetivos de negócios.
• Aceitável: Trazia a perspectiva do cliente para discussões e decisões com mais frequência, mas não era capaz de equilibrá-la com os objetivos de negócios.
• Pobre: Raramente representava o cliente e focava apenas nos objetivos de negócios.

Os KPIs do gerente de projeto apoiam uma máquina bem oleada

Os gerentes de projeto devem funcionar como a água em um toboágua, mantendo tudo em movimento conforme o esperado. É igualmente importante para os gerentes de projeto, como com outras funções, planejar a avaliação de desempenho com um conjunto acordado de métricas de desempenho que podem ser revisadas a qualquer momento.

Ao considerar como medir o desempenho do gerente de projeto, considere os seguintes indicadores de desempenho:

Entrega dentro do prazo (projetos de tempo fixo)
Excedeu as expectativas	Concluído mais rápido do que o planejado
Boa	Concluído no prazo
Aceitável	Insignificantemente atrasado
Pobre	Significativamente atrasado
Entrega no prazo (Projetos Ágeis)
Excedeu as expectativas	Atrasos de terceiros eram praticamente inexistentes
Boa	A maioria das dependências de terceiros foi gerenciada, os atrasos foram mínimos
Aceitável	Atrasos de terceiros às vezes afetavam a entrega da equipe
Pobre	Atrasos de terceiros afetaram constante e fortemente a entrega da equipe
Dentro do orçamento
Excedeu as expectativas	Projeto concluído com economia de 10% ou mais, marcos orçamentários foram planejados e alcançados
Boa	Projeto concluído com economia de 0-10%, marcos de orçamento foram planejados e alcançados
Aceitável	O orçamento do projeto foi excedido em menos de 10%, os marcos do orçamento foram planejados, mas não alcançados
Pobre	O orçamento do projeto foi excedido em mais de 10%, os marcos do orçamento não foram alcançados
Melhorias de processo
Excedeu as expectativas	Melhorias de processo foram realizadas constantemente e forneceram ganhos de eficiência valiosos na maioria das vezes
Boa	Melhorias de processo foram realizadas com frequência e forneceram ganhos de eficiência valiosos na maior parte do tempo
Aceitável	Melhorias de processo foram realizadas com frequência, mas forneceram pequenos ganhos de eficiência
Pobre	Quase nenhuma melhoria de processo foi realizada
Relacionamentos e Comunicações
Excedeu as expectativas	Envolvido com outros departamentos de forma proativa e outros departamentos envolvidos de forma proativa com o gerente de projeto ou sua equipe
Boa	Envolvido com outros departamentos de forma proativa
Aceitável	Envolvido com outros departamentos de forma reativa
Pobre	Raramente se envolve com outros departamentos
Gerenciamento de riscos
Excedeu as expectativas	Manteve um plano de mitigação de risco com ações claras e foi capaz de comunicar claramente suas decisões
Boa	Manteve um plano de mitigação de risco, mas as respostas aos riscos não foram bem pensadas ou realistas
Aceitável	Não tinha um plano de mitigação de risco, mas havia pensado sobre ele e foi capaz de comunicar pelo menos alguns riscos
Pobre	Não pensava nos riscos e os gerenciava ad-hoc quando eles surgiam
Orientação para o cliente
Excedeu as expectativas	Trouxe a perspectiva do cliente para todas as discussões e decisões e foi capaz de equilibrá-la com as metas de negócios
Boa	Trouxe a perspectiva do cliente para a maioria das discussões e decisões e às vezes foi capaz de equilibrá-la com as metas de negócios
Aceitável	Trazia a perspectiva do cliente para discussões e decisões com mais frequência, mas não era capaz de equilibrá-la com as metas de negócios
Pobre	Raramente representou o cliente e se concentrou apenas nas metas de negócios

KPI	Avaliação	Explicação
Entrega dentro do prazo (projetos de tempo fixo)	Excedeu as expectativas	Concluído mais rápido do que o planejado
	Boa	Concluído no prazo
	Aceitável	Insignificantemente atrasado
	Pobre	Significativamente atrasado
Entrega no prazo (Projetos Ágeis)	Excedeu as expectativas	Atrasos de terceiros eram praticamente inexistentes
	Boa	A maioria das dependências de terceiros foi gerenciada, os atrasos foram mínimos
	Aceitável	Atrasos de terceiros às vezes afetavam a entrega da equipe
	Pobre	Atrasos de terceiros afetaram constante e fortemente a entrega da equipe
Dentro do orçamento	Excedeu as expectativas	Projeto concluído com economia de 10% ou mais, marcos orçamentários foram planejados e alcançados
	Boa	Projeto concluído com economia de 0-10%, marcos de orçamento foram planejados e alcançados
	Aceitável	O orçamento do projeto foi excedido em menos de 10%, os marcos do orçamento foram planejados, mas não alcançados
	Pobre	O orçamento do projeto foi excedido em mais de 10%, os marcos do orçamento não foram alcançados
Melhorias de processo	Excedeu as expectativas	Melhorias de processo foram realizadas constantemente e forneceram ganhos de eficiência valiosos na maioria das vezes
	Boa	Melhorias de processo foram realizadas com frequência e forneceram ganhos de eficiência valiosos na maior parte do tempo
	Aceitável	Melhorias de processo foram realizadas com frequência, mas forneceram pequenos ganhos de eficiência
	Pobre	Quase nenhuma melhoria de processo foi realizada
Relacionamentos e Comunicações	Excedeu as expectativas	Envolvido com outros departamentos de forma proativa e outros departamentos envolvidos de forma proativa com o gerente de projeto ou sua equipe
	Boa	Envolvido com outros departamentos de forma proativa
	Aceitável	Envolvido com outros departamentos de forma reativa
	Pobre	Raramente se envolve com outros departamentos
Gerenciamento de riscos	Excedeu as expectativas	Manteve um plano de mitigação de risco com ações claras e foi capaz de comunicar claramente suas decisões
	Boa	Manteve um plano de mitigação de risco, mas as respostas aos riscos não foram bem pensadas ou realistas
	Aceitável	Não tinha um plano de mitigação de risco, mas havia pensado sobre ele e foi capaz de comunicar pelo menos alguns riscos
	Pobre	Não pensava nos riscos e os gerenciava ad-hoc quando eles surgiam
Orientação para o cliente	Excedeu as expectativas	Trouxe a perspectiva do cliente para todas as discussões e decisões e foi capaz de equilibrá-la com as metas de negócios
	Boa	Trouxe a perspectiva do cliente para a maioria das discussões e decisões e às vezes foi capaz de equilibrá-la com as metas de negócios
	Aceitável	Trazia a perspectiva do cliente para discussões e decisões com mais frequência, mas não era capaz de equilibrá-la com as metas de negócios
	Pobre	Raramente representou o cliente e se concentrou apenas nas metas de negócios

Essas métricas de desempenho do gerente de projeto são úteis tanto para o próprio gerente de projeto quanto para alguém que o supervisiona. As primeiras sessões de revisão devem ser feitas para estabelecer uma referência e encontrar as maiores lacunas no trabalho do gerente de projeto. As áreas de melhoria devem ser acordadas para a próxima revisão em 3, 6 ou 12 meses, quando as métricas de desempenho do gerente de projeto serão revisadas.

Este artigo analisou uma lista abrangente de KPIs potenciais que um gerente de projeto e seu supervisor devem considerar. Nem toda equipe priorizará esses KPIs igualmente; no entanto, é benéfico para todas as partes estar cientes desses KPIs e escolher os mais adequados para avaliar continuamente o desempenho.

Compreender o básico

Quais são os principais indicadores de desempenho (KPIs) em gerenciamento de projetos?

Os KPIs em gerenciamento de projetos explorariam seis áreas principais, incluindo entrega no prazo e dentro do orçamento, melhorias de processos, relacionamentos e comunicações, gerenciamento de riscos e orientação para o cliente.

Quais são os principais exemplos de indicadores de desempenho?

Os principais indicadores de desempenho podem incluir entrega no prazo, disponibilidade de recursos e escalonamentos de clientes, juntamente com métricas mais subjetivas associadas ao desempenho geral da equipe, cultura e estilos de comunicação.

Como você escolhe KPIs?

Ao avaliar o desempenho do gerente de projeto, escolha KPIs que explorem a compreensão do progresso e dos riscos a qualquer momento. Com uma meta de entrega dentro do prazo e do orçamento, um gerente de projeto de sucesso estará em busca de maneiras de melhorar as comunicações e os processos.

O que é um KPI no Agile?

Com uma meta de menos replicação e tempo reduzido, um KPI Agile é a velocidade de sprint. A velocidade conta o número de unidades de trabalho realizadas em um determinado intervalo. Por exemplo, se a equipe completou 10 histórias durante um sprint de 2 semanas e cada história valeu 3 pontos de história, então a velocidade é de 30 pontos de história por sprint.