É notoriamente difícil avaliar gerentes de projeto 'Desempenho porque muito do que eles fazem é muito qualitativo e difícil de medir. As pessoas tendem a notar quando há falta de gerenciamento de projetos - os canais de comunicação são fracos, as pessoas não têm certeza no que os outros estão trabalhando, problemas inesperados criam atrasos, etc. No entanto, quando um gerente de projeto está presente e as coisas estão indo bem, muitos de seus colegas não seriam capazes de definir com clareza o que exatamente eles fazem.
Outra dificuldade em avaliar o desempenho é que a profissão de gerenciamento de projetos está em constante mudança. Com o advento do Agile, outras funções como product owner e scrum master têm assumido algumas responsabilidades que tradicionalmente eram realizadas por gerentes de projeto.
Além disso, em muitas empresas e equipes, as funções de um gerente de projeto e gerente de produto estão interligados. Em alguns casos, um deles assume as responsabilidades de ambos. É útil pensar no gerente de projeto como o COO de um produto, que é responsável por como e quando as coisas são construídas, enquanto o gerente de produto é o CEO e é responsável pelo que e por que é construído. O gerente de projeto é o dono do processo, enquanto o gerente de produto é o dono do conteúdo. Nesse sentido, o gerente de projeto deve ser avaliado por seus eficiência na entrega de um projeto .
Com este pano de fundo, existem seis indicadores-chave de desempenho (KPIs) que formam a base para avaliar o desempenho de um gerente de projeto:
Entender esses KPIs será essencial para avaliar o sucesso dos gerentes de projeto que você traz para sua empresa ou equipe, bem como fornecer uma base para fornecer feedback.
O gerente de projeto possui a responsabilidade de gerenciar o plano geral do projeto . Isso inclui coordenar a preparação oportuna de todas as entregas e trabalhar para garantir que o orçamento seja adequado para o plano.
Gerentes de projeto em um Ágil a equipe de desenvolvimento gerenciará as comunicações das equipes para apoiar as metas pontuais de colocar um produto no mercado. Embora seja entendido que o método Agile é projetado para ser flexível, a fim de criar a solução certa para os clientes, a menos que as compensações sejam gerenciadas de maneira adequada, isso pode levar ao aumento do escopo e, em seguida, a atrasos. Neste caso, o scrum master, ou um equivalente Treinador ágil , é responsável pela eficiência interna da equipe de desenvolvimento e pela conclusão oportuna dos sprints.
Atrasos também podem aparecer em vários pontos do ciclo de lançamento do produto, não apenas nas organizações de engenharia e teste. Pode ser uma decisão executiva atrasar por razões táticas ou estratégicas. Pode ser que o departamento jurídico ou de negócios não esteja pronto para lidar com lances e pedidos. Pode ser que haja um evento com o qual o marketing gostaria de coordenar o lançamento.
Um forte gerente de projeto estará constantemente revisando o plano em relação ao progresso real para detectar quaisquer inconsistências.
Em projetos de tempo e escopo fixos, a avaliação do gerente de projeto é bastante direta. O gerente de projeto conseguiu entregá-lo dentro do prazo inicialmente acordado? A métrica mais simples seria um binário sim ou não. Uma maneira mais sutil de medir a entrega no prazo seria uma abordagem em camadas:
Essas camadas são especialmente úteis ao avaliar o desempenho de vários projetos. As camadas podem ser ajustadas com base nas circunstâncias da empresa. Por exemplo, se os projetos estão vinculados a um acordo contratual com o cliente e o atraso na entrega acarreta penalidades monetárias, então as avaliações por atraso devem ser mais severas. As mesmas camadas podem ser usadas não apenas para todo o cronograma do projeto, mas também para períodos mais curtos, como marcos.
Projetos ágeis também podem ter um tempo fixo, caso em que as métricas da seção anterior ainda são válidas. No entanto, muitas empresas agora operam sem um cronograma fixo, priorizando a entrega de valor real para o cliente ao invés de um cronograma de desenvolvimento rígido. O gerente de projeto deve ser avaliado para definir as expectativas de lançamento e gerenciar as linhas de comunicação para todas as partes interessadas para reduzir o descontentamento e proteger a marca com o cliente.
Atrasos de terceiros muitas vezes podem afetar a entrega eficiente da equipe do projeto. Esses atrasos geralmente se originam de dependências da equipe. Exemplos de tais atrasos incluem:
Uma abordagem de avaliação em camadas também é necessária para projetos Agile de cronograma flexível:
Os gerentes de projeto podem assumir responsabilidades de gerenciamento de orçamento, identificando estouros à medida que ocorrem para evitar surpresas. Para a gestão do orçamento, existem três áreas principais que devem ser monitoradas cuidadosamente:
Onde as margens são uma meta corporativa crítica, o gerenciamento dos custos operacionais das mercadorias (não incluindo vendas e marketing) constitui um fator crítico KPI para gerentes de projeto. No caso de desafios de orçamento, um gerente de projeto forte procurará oportunidades adicionais para reduzir custos em outras áreas. Se não houver oportunidade de se recuperar, eles devem gerenciar a escalada da situação e, trabalhando com o gerente de produto, buscar a aprovação do orçamento adicional.
Da mesma forma que os critérios de pontualidade, o gerenciamento de orçamento também pode ser uma avaliação binária: o gerente de projeto concluiu o projeto dentro do orçamento? Mais nuances podem ser obtidas avaliando o tamanho da economia ou estouros e esforços de planejamento de orçamento:
Processos são acordos internos sobre como as coisas são feitas dentro da equipe ou da empresa. A maioria dos funcionários não questiona os processos e os aceita como regras. O gerente de projetos, porém, tem a responsabilidade de questionar constantemente os processos e buscar melhorias. Isso reflete os critérios de avaliação na entrega pontual de projetos Agile, mas vai além disso. Melhorias de processo podem:
Ao contrário das avaliações de tempo e orçamento, as melhorias de processo raramente têm um resultado binário. É importante incluir “esforço” como um critério de avaliação porque as melhorias de processo geralmente incluem outras partes da empresa, que podem ser difíceis de mudar para o gerente de projeto. Esforço significa que nenhuma pedra foi deixada sobre pedra e os ganhos de eficiência foram maximizados nas circunstâncias da empresa. Além disso, priorizar a melhoria de processo mais lucrativa resultará nos maiores ganhos de eficiência. Com tudo isso em mente, um gerente de projeto pode ser avaliado por suas melhorias de processo nas seguintes camadas:
O gerente de projeto é a principal interface com todas as organizações para levar um produto ao mercado. É fundamental que esses relacionamentos reflitam o objetivo do gerente de projeto de entregar uma solução excelente para atender às suas necessidades no tempo que foi anunciado. Para gerentes de projeto, isso se traduz em três perguntas que ajudarão a identificar se aquela organização parceira é capaz de atender aos requisitos do projeto.
Conversar com funcionários de outros departamentos pode fornecer informações valiosas sobre a qualidade dos relacionamentos que o gerente de projeto estabeleceu. Uma abordagem mais rigorosa seria ter um Revisão de 360 graus sobre habilidades interpessoais e de comunicação. Os resultados podem ser usados para avaliar o desempenho do gerente de projeto.
Todo projeto inevitavelmente inclui riscos, que podem ser ignorados ou gerenciados. Embora um mau gerente de projeto possa ser facilmente avaliado depois que um risco não controlado causou danos, é mais difícil avaliar um bom gerente de projeto porque os riscos são controlados e não há danos para calcular e quantificar o impacto negativo.
Uma maneira de avaliar um gerente de projeto é sondar sua preparação e o impacto de suas decisões. Um gerente de projeto eficaz criará um plano de mitigação de risco para decidir quais riscos merecem atenção e ação.
Um forte gerente de projeto estará constantemente validando decisões contra a perspectiva do cliente combinada com as metas de lucratividade do negócio. Eles representarão a visão do cliente nas decisões de produto e explorarão como um cliente pode se sentir se uma ação for realizada em uma ação diferente. Ao avaliar a abordagem de um gerente de projeto para sua posição, ouça a atitude ganha-ganha que equilibra as metas do cliente com as metas de negócios.
Para uma avaliação abrangente, crie metas com o cliente em mente. O gerente de projeto deve trabalhar com toda a organização para antecipar possíveis deslizes que afetarão o relacionamento do cliente com a empresa. Algumas perguntas que um gerente de projeto pode fazer ao trabalhar com a equipe geral da empresa podem incluir:
Um gerente de projeto pode ser avaliado por seus orientação para o cliente usando as seguintes camadas:
Os gerentes de projeto devem funcionar como a água em um toboágua, mantendo tudo em movimento conforme o esperado. É igualmente importante para os gerentes de projeto, como com outras funções, planejar a avaliação de desempenho com um conjunto acordado de métricas de desempenho que podem ser revisadas a qualquer momento.
Ao considerar como medir o desempenho do gerente de projeto, considere os seguintes indicadores de desempenho:
Entrega dentro do prazo (projetos de tempo fixo) | |
---|---|
Excedeu as expectativas | Concluído mais rápido do que o planejado |
Boa | Concluído no prazo |
Aceitável | Insignificantemente atrasado |
Pobre | Significativamente atrasado |
Entrega no prazo (Projetos Ágeis) | |
Excedeu as expectativas | Atrasos de terceiros eram praticamente inexistentes |
Boa | A maioria das dependências de terceiros foi gerenciada, os atrasos foram mínimos |
Aceitável | Atrasos de terceiros às vezes afetavam a entrega da equipe |
Pobre | Atrasos de terceiros afetaram constante e fortemente a entrega da equipe |
Dentro do orçamento | |
Excedeu as expectativas | Projeto concluído com economia de 10% ou mais, marcos orçamentários foram planejados e alcançados |
Boa | Projeto concluído com economia de 0-10%, marcos de orçamento foram planejados e alcançados |
Aceitável | O orçamento do projeto foi excedido em menos de 10%, os marcos do orçamento foram planejados, mas não alcançados |
Pobre | O orçamento do projeto foi excedido em mais de 10%, os marcos do orçamento não foram alcançados |
Melhorias de processo | |
Excedeu as expectativas | Melhorias de processo foram realizadas constantemente e forneceram ganhos de eficiência valiosos na maioria das vezes |
Boa | Melhorias de processo foram realizadas com frequência e forneceram ganhos de eficiência valiosos na maior parte do tempo |
Aceitável | Melhorias de processo foram realizadas com frequência, mas forneceram pequenos ganhos de eficiência |
Pobre | Quase nenhuma melhoria de processo foi realizada |
Relacionamentos e Comunicações | |
Excedeu as expectativas | Envolvido com outros departamentos de forma proativa e outros departamentos envolvidos de forma proativa com o gerente de projeto ou sua equipe |
Boa | Envolvido com outros departamentos de forma proativa |
Aceitável | Envolvido com outros departamentos de forma reativa |
Pobre | Raramente se envolve com outros departamentos |
Gerenciamento de riscos | |
Excedeu as expectativas | Manteve um plano de mitigação de risco com ações claras e foi capaz de comunicar claramente suas decisões |
Boa | Manteve um plano de mitigação de risco, mas as respostas aos riscos não foram bem pensadas ou realistas |
Aceitável | Não tinha um plano de mitigação de risco, mas havia pensado sobre ele e foi capaz de comunicar pelo menos alguns riscos |
Pobre | Não pensava nos riscos e os gerenciava ad-hoc quando eles surgiam |
Orientação para o cliente | |
Excedeu as expectativas | Trouxe a perspectiva do cliente para todas as discussões e decisões e foi capaz de equilibrá-la com as metas de negócios |
Boa | Trouxe a perspectiva do cliente para a maioria das discussões e decisões e às vezes foi capaz de equilibrá-la com as metas de negócios |
Aceitável | Trazia a perspectiva do cliente para discussões e decisões com mais frequência, mas não era capaz de equilibrá-la com as metas de negócios |
Pobre | Raramente representou o cliente e se concentrou apenas nas metas de negócios |
KPI | Avaliação | Explicação |
---|---|---|
Entrega dentro do prazo (projetos de tempo fixo) | Excedeu as expectativas | Concluído mais rápido do que o planejado |
Boa | Concluído no prazo | |
Aceitável | Insignificantemente atrasado | |
Pobre | Significativamente atrasado | |
Entrega no prazo (Projetos Ágeis) | Excedeu as expectativas | Atrasos de terceiros eram praticamente inexistentes |
Boa | A maioria das dependências de terceiros foi gerenciada, os atrasos foram mínimos | |
Aceitável | Atrasos de terceiros às vezes afetavam a entrega da equipe | |
Pobre | Atrasos de terceiros afetaram constante e fortemente a entrega da equipe | |
Dentro do orçamento | Excedeu as expectativas | Projeto concluído com economia de 10% ou mais, marcos orçamentários foram planejados e alcançados |
Boa | Projeto concluído com economia de 0-10%, marcos de orçamento foram planejados e alcançados | |
Aceitável | O orçamento do projeto foi excedido em menos de 10%, os marcos do orçamento foram planejados, mas não alcançados | |
Pobre | O orçamento do projeto foi excedido em mais de 10%, os marcos do orçamento não foram alcançados | |
Melhorias de processo | Excedeu as expectativas | Melhorias de processo foram realizadas constantemente e forneceram ganhos de eficiência valiosos na maioria das vezes |
Boa | Melhorias de processo foram realizadas com frequência e forneceram ganhos de eficiência valiosos na maior parte do tempo | |
Aceitável | Melhorias de processo foram realizadas com frequência, mas forneceram pequenos ganhos de eficiência | |
Pobre | Quase nenhuma melhoria de processo foi realizada | |
Relacionamentos e Comunicações | Excedeu as expectativas | Envolvido com outros departamentos de forma proativa e outros departamentos envolvidos de forma proativa com o gerente de projeto ou sua equipe |
Boa | Envolvido com outros departamentos de forma proativa | |
Aceitável | Envolvido com outros departamentos de forma reativa | |
Pobre | Raramente se envolve com outros departamentos | |
Gerenciamento de riscos | Excedeu as expectativas | Manteve um plano de mitigação de risco com ações claras e foi capaz de comunicar claramente suas decisões |
Boa | Manteve um plano de mitigação de risco, mas as respostas aos riscos não foram bem pensadas ou realistas | |
Aceitável | Não tinha um plano de mitigação de risco, mas havia pensado sobre ele e foi capaz de comunicar pelo menos alguns riscos | |
Pobre | Não pensava nos riscos e os gerenciava ad-hoc quando eles surgiam | |
Orientação para o cliente | Excedeu as expectativas | Trouxe a perspectiva do cliente para todas as discussões e decisões e foi capaz de equilibrá-la com as metas de negócios |
Boa | Trouxe a perspectiva do cliente para a maioria das discussões e decisões e às vezes foi capaz de equilibrá-la com as metas de negócios | |
Aceitável | Trazia a perspectiva do cliente para discussões e decisões com mais frequência, mas não era capaz de equilibrá-la com as metas de negócios | |
Pobre | Raramente representou o cliente e se concentrou apenas nas metas de negócios |
Essas métricas de desempenho do gerente de projeto são úteis tanto para o próprio gerente de projeto quanto para alguém que o supervisiona. As primeiras sessões de revisão devem ser feitas para estabelecer uma referência e encontrar as maiores lacunas no trabalho do gerente de projeto. As áreas de melhoria devem ser acordadas para a próxima revisão em 3, 6 ou 12 meses, quando as métricas de desempenho do gerente de projeto serão revisadas.
Este artigo analisou uma lista abrangente de KPIs potenciais que um gerente de projeto e seu supervisor devem considerar. Nem toda equipe priorizará esses KPIs igualmente; no entanto, é benéfico para todas as partes estar cientes desses KPIs e escolher os mais adequados para avaliar continuamente o desempenho.
Os KPIs em gerenciamento de projetos explorariam seis áreas principais, incluindo entrega no prazo e dentro do orçamento, melhorias de processos, relacionamentos e comunicações, gerenciamento de riscos e orientação para o cliente.
Os principais indicadores de desempenho podem incluir entrega no prazo, disponibilidade de recursos e escalonamentos de clientes, juntamente com métricas mais subjetivas associadas ao desempenho geral da equipe, cultura e estilos de comunicação.
Ao avaliar o desempenho do gerente de projeto, escolha KPIs que explorem a compreensão do progresso e dos riscos a qualquer momento. Com uma meta de entrega dentro do prazo e do orçamento, um gerente de projeto de sucesso estará em busca de maneiras de melhorar as comunicações e os processos.
Com uma meta de menos replicação e tempo reduzido, um KPI Agile é a velocidade de sprint. A velocidade conta o número de unidades de trabalho realizadas em um determinado intervalo. Por exemplo, se a equipe completou 10 histórias durante um sprint de 2 semanas e cada história valeu 3 pontos de história, então a velocidade é de 30 pontos de história por sprint.